Blog: Promena ideja!

Zamislite,  na momenat, sledeću situaciju: Vozite se automobilom sa bliskim prijateljem, dogodi se nesreća, vaš prijatelj autom  gazi   pešaka na ulici. Znate da je ograničenje na tom putu 40 kmh kao i da je vaš prijatelj išao brzinom preko 60 kmh. Nema svedoka.  Advokat vašeg prijatelja vam kaže da možete spasiti ozbiljnih posledica svog prijatelja ako pod zakletvom posvedočite da je vozio sporije od 40 kmh. Šta ćete uraditi? Da li ste spremni da slažete kako biste zaštitili svog prijatelja? Da li vaš prijatelj ima pravo da to očekuje od vas? S druge strane, imate li obavezu da podržite zakon i zaštitite zajednicu?

      Ovo je vrsta pitanja koje su Fons Trompenaars i Charles Hampden Turner postavili u 28 zemalja i više od 15 000 menadžera. To su radili u cilju istraživanja razlika između univerzalističkih i partikularističkih društava. Univerzalistička društva poštuju pravila i drže da su standardi koji su postavljeni nesporni. Oni očekuju od svakoga da im se bez izuzetka povinuje. Oni veruju da to jača zajednicu. Partikularističke zajednice, opet daju prednost izuzetnim okolnostima u odnosu na opšta pravila, i da reakcija zavisi od okolnosti i drugih ljudi koji su  u određeni događaj uključeni.

Vratimo se na primer s početka. Trompenaars i Hampden Turner su ustanovili da su stanovnici Severne Amerike i Severne Evrope gotovo bez izuzetka univerzalisti. Oni će uvek dati prednost zakonu.  Oko 70% Japanaca i Francuza će reagovati isto, dok će čak 2/3 stanovnika Venecuele lagati da bi zaštitilo svog prijatelja.

Da li ovo ima nekakvog značaja za menadžere? Oni veruju da ima. Univerzalistička društva vrlo ozbiljno doživljava ugovore i upošljavaju mnogo advokata koji će osigurati da se ugovori poštuju. U partikularističkim društvima smatraju da je dogovor važniji od ugovora i da  dogovorenom poslu nije potrebna pismena forma ugovora. Ako ovo ne razumete, možete nekoga veoma uvrediti, kao što sam ja to jednom učinio insistirajući da moj kineski partner potpiše ugovor, koji je on smatrao zaključenim onog momenta kada smo se rukovali iznad šoljica kineskog čaja. Dogovor je propao. Na teži način sam otkrio da ne mogu primenjivati moj univerzalizam u svakoj situaciji. Zato vama iskreno preporučujem čitanje knjiga Trompenaarsa i Hampden Turnera.

Dvadeset godina su ova dva akademika, i sami primer multikulturnog partnerstva, radili intervijue sa menadžerima širom sveta,  kreirali upitnike, vodili seminare i savetovali kompanije. Svoja zapažanja i zaključke su izložili u čitavoj seriji knjiga kao što je  Izgradnja multikulturne sposobnosti  kao i  21 lider za 21. vek, koja pokazuje primere uspešnih lidera, koji su razvili sposobnost da surfuju multikulturalnim talasima i pomire postojeće razlike.

Ovde bih napomenuo, kultura je skup vrednosti koji  oblikuju stavove i određuju ponašanje.

Problem je što najveći broj teorija u menadžmentu koje poznajemo dolaze iz Anglo-američke kulture, kojoj pripada i najveći broj gurua sa moje liste. To je univerzalistička kultura koja podrazumeva da su pravila univerzalna i samim tim svuda primenjiva u svim društvima. To može biti opasan previd.  Ipak, svesni smo da u različitim delovima sveta ljudi rade stvari na različite načine i vrlo često podjednako uspešno.

Trompenaars i Hampden Turner su pronašli način da najbolje teorije menadžmenta usklade sa potrebom upravljanja u multikulturalnom svetu. Oni su zato vezivni element naše studije gurua menadžmenta, naročito u savremenom svetu koji u isto vreme biva sve sličniji ali i raznovrsniji. To je paradoks kojim se ova dva autora kroz čitav rad bave. Valja pohvaliti i jezik kojim govore ova dva autora koji je duhovit i šaljiv  a proističe iz  njihovog  kulturnog bekgraunda.

  Oni svoju analizu zasnivaju oko šest vrednosnih stavova zajedničkim kako univerzalnim tako i partikularnim društvima. Stavovi su međusobno suprotstavljeni. Ovo stvara niz dilema za menadžere koji u današnje vreme sve češće rade u mešavini kultura. Vrlo je moguće da će globalne kompanije u svojim različitim delovima pronaći obe krajnosti. Zadatak menadžera je da izvuče najbolje iz suprotstravljenih stavova i svetova, na način koji Trompenaars i Hampden Turner nazivaju  cirkularnim razmišljanjem.

Ovde nemamo dovoljno vremena da razmotrimo svih šest stavova, samo nabrajanje nam neće pojasniti mnogo. Zato ćemo razmotriti samo jednu, kako bih vam približio njihov način razmišljanja. Vrednosna odrednica kojom ćemo se pozabaviti oni  nazivaju individualizam protiv komunitarizma. Šta je važnije, po vama, jedinka, familija ili grupa? Bogati pojedinac ima prednost, kažu u Americi. Kinezi kažu, prednost ima selo koje uzgaja pirinač. I jedni i drugi su u pravu. Interes pojedinca je nevidljivom rukom vođen do opšteg dobra, kaže englez Adam Smith.

Da li pojednici koji konkurišu jedni drugima postavljaju standarde? Da, uglavnom.  S druge strane, da li je istina da jaki timovi podižu moral i snagu članovima tima? Naravno da je tako. Onda, čemu biste se vi priklonili, individualizmu ili komunitarizmu?

To je vrednosna odrednica. Upitnici otkrivaju da su Amerikanci i Kanađani uglavnom individualisti, dok su u Japanu, Kini, Singapuru i Francuskoj okrenuti zajednici. Zemlje u kojima je uspostavljen kapitalizam su individualističke, ali kultura zajedništva omogućava i drugima da uhvate korak. Svaka kultura ima svoje snage i slabosti. Individualistička društva omogućavaju izuzetnim pojedincima da angažuju resurse na neočekivane načine stvarajući kapitalističke džinove kao Rokfeller ili Hanry Ford,  nekad, ili Bill Gates danas. Individualizam ohrabruje avanturistu i preduzetnika. Opet, može se reći da  izaziva i pohlepu, kažnjava slabe i nemilosrdno eksploatiše prirodna bogatstva.

Komunitarna kultura, opet, nastoji da ravnomerno raspodeli  podeli breme, uzmimo primer Singapura koji je na vrhuncu recesije na dalekom istoku sproveo opšte kresanje plata i nadnica. Komunitaristička društva ohrabruju svoje članove da rade za dobro budućih pokoljenja i više ciljeve koji su iznad njihovih individualnih interesa. U ovoj kulturi nastaju veoma produktivne kompanije u kojima  se gaji borbeni duh, gde se svi povezuju u ostvarivanju opšteg a ne ličnog cilja. S druge strane, ove kompanije nisu dovoljno fleksibilne i sporo se prilagođavaju kada se prilike promene. One ne očekuju od gubitnika da odustanu, radije nastave da ih podržavaju. Moguće je da Japan upravo sada prolazi kroz ovu vrstu komunitarističke zablude.

U biznisu, individualističke kulture prednost daju ulagačima kapitala, u komunitarističkim ulagačima rada. Individualističke kulture zaposlene smatraju instrumentima, oruđima u rukama vlasnika kapitala, dok u komunitarističkim radna snaga postaje deo familije, pa se stoga o njima vodi računa i kad su vremena teška.

Razrešenje ove dileme, Trompenaars i Hampden Turner vide u ublažavanju krajnosti, i prepoznavanju potrebe za razmenom interkulturnih vrednosti. Ono što čini zajednicu dinamičnom je sposobnost da stvori i odgaji individualnost, ali ono što daje smisao životu individue je rad u korist čitave zajednice. Gurui nam daju i konkretan primer kako je moguće spojiti ove krajnosti. Na primer, u IBM-u postoji praksa da se prodajno osoblje međusobno takmiči  i kvartalno poredi  rezultate. Konkurencija je postala  gotovo svirepa, ali je to bio samo deo problema. Prodavci nisu prosleđivali informacije o klijentima ili o novim mogućnostima, već su to ljubomorno čuvali za sebe. Takođe, pred kraj kvartalnog perioda su pribegavali pritisku na  klijente kako bi poboljšali rezultat, što je prouzrokovalo brojne pritužbe klijenata.  Sve to je prouzrokovalo mnogo stresa u prodajnom sektoru, atmosfera je bila krajnje negativna, bolovanja su postala sve učestalija.

Savetnik, Tim Galwey, je predložio sledeću  promenu. Umesto da se prodavci takmiče za što veću prodaju, novi cilj je da se takmiče u tome koliko su naučili od svojih klijenata u poslednjem kvartalu. Konkurencija je ostala žestoka, ali sada su umesto razmetanja sopstvenom prodajom morali da naprave prezentaciju o tome šta su naučili. Nakon prezentacije kompletno odeljenje prodaje je učestvovalo u ocenjivanju vrednosti informacija koje su dobili od svojih kolega. Osoba koja dobije najviše glasova je pobednik. Da li je funkcionisalo? Naravno da jeste. Obično prodavac koji je naučio najviše je imao i najbolju prodaju, a jaz između najboljih i najslabijih se dramatično smanjio. Pritužbe klijenata su nestale, bolovanja svela na normalnu meru, sada su svi nešto imali od toga. Galway je pronašao način da održi međusobnu konkurenciju ali je učini korisnijom za čitavu grupu. To je lep primer za ono što Trompenaars i Hampden Turner nazivaju cirkularnim  razmišljanjem. Ova priča pokazuje još nešto, to je da suprotnosti postoje svuda i u svakoj kompaniji. Osobine individualizma ili komunitarizma zapravo variraju u odnosu  kojoj  opštoj kulturi  kompanije pripadaju. Svaki menadžer u svakom biznisu je primoran da se svakog dana suočava sa ovakvim dilemama. Bojim se da ćete morati da pročitate njihove knjige da biste otkrili ostale kulturne dileme i predložena rešenja.

 Ovo što ću reći važi za sve gurue o kojima smo do sada govorili u ovoj seriji. Nemoguće je nečije životno delo i kolekciju ideja   na pravi način predstaviti u petnaest minuta emisije. Sve što sam bio u mogućnosti da uradim jeste da vam bar predstavim neke od najsjajnijih mislioca  našeg vremena, s nadom da ću vas zaintrigirati da ih upoznate bolje.  Iskreno verujem da će vam ovih dvanaest  gurua koje smo sreli u ovom priručniku pomoći da pronađete svoj put i način.

                                    * * * * *

(Transkript radio  emisije  Charles Handy-a na  svetskom servisu  BBC-a o dvanaest  najznačajnijih i najuticajnijih  mislilaca  menadžmenta  današnjice)