Blog: Promena ideja!

  Gotovo svake nedelje grupa menadžera dolazi u posetu raštrkanom industrijskom kompleksu na periferiji Sao Paulo-a u Brazilu. Oni dolaze da uče o veoma neobičnom biznisu koji je stvorio sledeći guru u Hendijevom vodiču: Gurui menadžmenta.

On je Ricardo Semler, neobični autor  i  biznis menadžer. Semler se proslavio kao biznis menadžer koji je porušio sva  tradicionalna pravila i više nego uspeo. Mnogi su zadivljeni njegovim primerom, ali je tek njih nekoliko pokušalo da ga oponaša. Čini se da je njegov pristup postavljen naopačke, on prepušta zaposlenima da odluče šta će raditi, kada i gde će raditi, čak i koliko će za sopstveni rad biti plaćeni. Mnogi ne razumeju, ali očigledno da  njegov način funkcioniše, on o tome piše i drži predavanja širom sveta.

Semco, njegova kompanija, nije nimalo egzotična u pogledu delatnosti. Proizvodi pumpe, sudomašine velike zapremine, rashladne jedinice za klima uređaje, reklo bi se proste stvari. Mada se  nedavno  biznis razgranao i u oblast usluge i  e-business-a. I sve to u nestabilnim uslovima brazilske ekonomije, gde kurs naglo pada i skače, a inflacija varira između 10- 1000 %.

U svojoj knjizi, Maverick, Ricardo opisuje kako je preuzeo upravljanje kompanijom početkom osamdesetih, sa nepunih dvadeset godina tek pristigao sa Harvarda. U početku, pokušao je tradicionalnim metodama upravljanja da posrnulu kompaniju izvede na put. Sam je vodio kompaniju oslanjajući se na čvrstu disciplinu i kontrolu. Takav pristup je proizvodio stres u ogromnim količinama, što je na kraju ozbiljno narušilo njegovo fizičko zdravlje. Nešto se mora dati. Bolest ga je primorala da promeni ponašanje ali i da promeni čitav pristup upravljanju biznisom.

Prvo se obračunao sa korporativnim ugnjetavanjem, kontrolni satovi, pravila oblačenja, bezbednosne procedure, privilegovane kancelarije, ostale privilegije, sve je to nestalo. Nema recepcionera, nema sekretarica, svako će se susretati sa svojim posetiocima,  svako će slati svoje fakseve, i kuvati sebi kafu. Bilo je potrebno demontirati čitave slojeve bespotrebne hijerarhije, a nasledio ih je čitavih jedanaest. Sada iznad  operatora na strugu stoji   menadžer divizije, i to je to. Testirao je još neke ideje. Kada su morali da presele proizvodnju na novu lokaciju, organizovao je prevoz autobusima da bi svi bili upoznati sa tri moguće lokacije, a onda se glasalo.

Međutim, to je bio samo početak. Pokušavajući da što više uključi radnike u proces odlučivanja, osnovao je fabričke odbore. U početku nije išlo kako je zamislio. Mnogi nisu želeli da učestvuju, a neki su se bojali da će izgubiti posao ako progovore. Semler je zbog toga svima koji budu učestvovali u radu odbora garantovao da neće dobiti otkaz, a ni čitavu godinu dana nakon toga. To je bila ključna odluka koja je atmosferu straha pretvorila u otvorenu saradnju. Nakon toga Ricardo uvodi dalekosežne planove za podelu profita svim radnicima. Svest da sami mogu direktno  uticati na lična primanja ohrabrila je odbore da prave uštede gde god je to moguće ili da preispitaju svaku proceduru ili  menadžersku poziciju koja ne donosi rezultat. Kako je poverenje u komitete raslo napad na klasičan način upravljanja je postajao sve jači, i to od strane samih radnika. Fabrike i biznis jedinice su se brzo preobratile u samoupravljačke jedinice sa sopstvenim računom profita i gubitaka. Radnici su zapošljavali i otpuštali menadžere. Ako želite da ostanete na poslu, morate ostvariti nedvosmisleni rezultat  da bi vas vaš tim predvideo u narednom šestomesečnom budžetu. I više od toga, biznis jedinice su pronalazile  nove poslove za sebe. Na primer, desetak godina ranije oni su gradili sisteme ventilacije u velikim komercijalnim zdanjima. Na osnovu reklamacija kupaca uočili su da postoje problemi sa inače skupim održavanjem  istih. Semco jedinica je došla na ideju da pokrene mali biznis koji bi se bavio održavanjem ventilacionih sistema. Dogovor je sledeći, kupce će opteretiti sa 20% uštede koje svojim održavanjem ostvare. Od tih 20%, 80% će dati Semco-u, a 20% će zadržati za sebe. Menadžment Semco-a se složio, vođeni profitom taj biznis su proširili i na održavanje klima uređaja. I partneri iz oblasti maloprodaje su se uključili, zauzvrat, grupa radnika Semco-a je osetila mogućnosti koje im pruža internet u praćenju inventara. Semco je rastao, zahvaljujući  isključivo inicijativi radnika. Ricardo je nedavno objavio članak za Harvard Business Review  pod naslovom Kako smo se digitalizovali bez strategije.

Usput Ricardo je potpuno redefinisao svoju ulogu u vođenju biznisa, budući da je sada organizacija dobrim delom preuzela upravljanje. On sada vidi sebe kao nekog ko postavlja pitanja, ko izaziva, ko formuliše, postavlja osnovna pitanja i ohrabruje ljude da razlože problem na  proste elemente, da primene zdrav razum na komplikovanu materiju. On se više ne bavi dnevnim problemima, zapravo radi kod kuće. Sada ima dovoljno vremena da se posveti pisanju i predavanju  kako bi nas inspirisao da sledimo njegov primer i prepustimo zaposlenima da se sami organizuju.

 Sada je trenutak da se pozabavimo rezultatima njegovog modela demokratije  na radnom mestu,  jer zaista ima puno skeptika koji ne veruju da tako radikalan način upravljanja zapravo može da funkcioniše. Moram da naglasim da je Ricardo veoma cenjen u svojoj zemlji, izabran je za Lidera godine u Brazilu, Lidera godine u Latinskoj Americi kao i imenovan za potpresednika Udruženja industrijalaca u Brazilu.

Vratimo se činjenicama­:

Radnici zajednički određuju raspodelu dobiti. I mogu da izaberu čak 11 načina isplate,od fiksne plate preko podele akcija i provizije, ili kombinacije istih. Oni imaju neograničen pristup svim aktima, i naučeni su da čitaju finansijske izveštaje. Sami određuju nadnicu i normu. Oni sami odlučuju koga će zaposliti a koga otpustiti od kolega, i svi imaju pravo glasa kada se donose krupne odluke.

Semler smatra da je veličina  preduzeća ključna u izgradnji odnosa poznavanja i poverenja među zaposlenima. Kad broj zaposlenih u Semco-u, dostigne od  100 do 200, deli se na dva nova, bez obzira da li postoji konkretan povod za to ili ne. On kaže Kakva god da je teorija veličine, mi smo pronašli način podele.

Postavlja se pitanje da li Semler ima teoriju menadžmenta. Pa, jednu vrstu sigurno da. Dajte slobodu ljudima da rade ono što žele, i na dugi rok njihovi uspesi će daleko nadmašiti njihove neuspehe. Ispostavlja se da ako imate poverenja da će ljudi uraditi pravu stvar, i  ako je očigledno da je to u njihovom interesu, onda će uraditi sve što je u njihovoj moći da ostvare svoj cilj. Zdrav razum, reklo bi se, ali zbog čega je ovaj stav još uvek radikalan.

Semler navodi listu šest principa kojima se rukovode njegove eksperimentalne kompanije.

 

1)      Zaboravite na vrhove. Pritom misli na ambiciju za rastom  mnogih kompanija, koja nemora u svakom slučaju biti imperativ. Neki treba da ostanu mali. Kakve to veze ima ako zarađuju dovoljno za život i ako je njihov rezultat vrhunski.

2)      Uvek krećite iz početka. Svakih šest meseci Semco traži od svake jedinice da preispita sopstvenu svrhu.  Ako svrha ne postoji, da li da se dalje upuštamo? Da li ćemo uznemiriti važne klijente, ako zatvorimo? Da li možemo da postignemo bolji rezultat u nekom drugom biznisu, sa istim kapacitetom ljudi i sredstava.

3)      Ne budite dadilja. Mnoge kompanije tretiraju zaposlene kao decu, govoreći im šta da rade, kako da se obuku i kako da se ponašaju. Tako ih  nikad neće naučiti da kreiraju sopstvene stavove i ideje.

4)      Omogućite talentu da se iskaže. Semco dopušta ljudima da izaberu projekat na kome će raditi, i na kom mogu da obezbede podršku i učešće ostatka u grupi. Tek zaposleni kadrovi prolaze program Izgubljeni u svemiru. Čitavih šest meseci isprobavaju različite poslove u različitim sektorima, kako bi pronašli mesto koje najviše odgovara njihovim sposobnostima.

5)      Donosite odluke brzo i slobodno.

6)      Sloboda udruživanja. Semler kaže, potrebna vam je pomoć da pokrenete novi biznis. Čista arogancija je vera da možete sve sami. Svaki novi poduhvat Semco-a  podrazumeva neku vrstu udruživanja, bilo da je u pitanju pristup softveru, izvlačenje koristi iz nečijeg velikog iskustva ili prosto podela rizika. Nije dobro biti previše samoponosan da bi tražili pomoć od drugog, pogotovu ako vam je interesantno  tržište strano.

Osvrćući se na svet van Semco-a, Semler pokazuje veliku zabrinutost za sklerozu koja je zahvatila  nove biznise iz Silikonske Doline i drugde. Poštovanje individue, njihovih ideja, nepoverenje u birokratiju i hijerarhiju, promocija otvorenosti i eksperimenta, sve ono što Semco neguje i čuva, čini se da biva ugušeno starim biznis metodama. Stara garda menadžera se angažuje da sprovede disciplinu i  odrede ciljeve. Strategije se strogo formulišu, kadrovska služba se uvodi  da donese politiku i kadrovski plan, preduzetnici su gurnuti u drugi plan da ne ometaju. To je tužno, zaključuje  Ricardo, a  nije neophodno.

Zato poslušajte njegov iskren  apel. Može se izgraditi odlična kompanija bez strogih planova. Možete imati efikasnu kompaniju bez pravila i kontrole. Možete nastupati ležerno i kreativno, ne rizikujući profit. Sve što vam je potrebno jeste poverenje  u ljude. Voleo bih da njemu ljudi više veruju.

 Narednog puta srešćemo se sa nekim drukčijim. Nekim ko veruje da strategija pravi razliku, i ima dosta argumenata u prilog. Nazivali su ga najuspešnijim svetskim biznis akademikom. On je Michael Porter.