Blog: Promena ideja!

      Gary Hamel, novo ime na listi gurua,  jednom prilikom je poveo u šetnju tim menadžera Nokia-e niz King­s Road u Londonu, u razgledanje izloga sa najnovijim modnim novitetima. Zašto je to važno? Gary Hamel je želeo da im pokaže mesto gde se okupljaju mlade i pomodne  osobe i da im sugeriše da je mobilni telefon danas postao modni detalj  i da to nije ništa manje važno od njegove primarne funkcije. Nekoliko meseci kasnije Nokia je proizvela prvu seriju pomodnih telefona raznovrsnog dizajna i u više boja.

Ova priča ilustruje dve stvari vezane za Gary Hamel-a. Prva je, zainteresovanost za pojam inovacije u biznisu ili sposobnosti da se razmišlja o biznisu  na korenito drugačije načine. Druga je, nagoveštaj nečega što bi on možda nazvao strateška namera njegovog života, a to je goruća želja da  pomogne kompanijama da se preoblikuju  za nas. Gary Hamel je čovek sa misijom. No, tu misiju nije odmah započeo. Nakon doktorata na University of Michigan, opredeljuje se za  karijeru profesora  na London School of Bussines, i tu ostaje narednih deset godina. Volim da predajem MBA studentima...govorio je kasnije i bio je zadovoljan u okruženju intelektualnih izazova koje mu je ta škola nudila. No, i tada je bio potpuno svestan da ukoliko želi da zaista pomogne privredi da otkrije nove mogućnosti, moraće da pruži više od akademskog teoretisanja. Njegovi heroji više nisu bili Tom Peters ili Peter Drucker, premda se divio njihovim dubokim uvidima. Umesto toga, on je želeo da sledi primere Joseph Duran-a i W. Edvards Deming-a, pionira quality movement-a. Ovi ljudi, govorio je Hamel, bili su više od gurua, oni su bili graditelji.

Otuda, on odlučuje da se preseli u Palo Alto, u Silikonskoj Dolini, tamo gde se sve dešava, i osniva svoju konsultantsku kuću Strategos. On takođe postaje zvezda putujućih predavanja, očaravajući publiku svojim britkim analizama, smislom za humor i masom  primera s čela i začelja biznis sveta. Jednom nogom je još uvek u akademskom vodama, ali sada kao  vanredni profesor u Londonu i na Harvardu. Sada je posvećen liderima u biznisu, više nego onima koji to tek treba da postanu  nakon studija.

Njegove uzbudljive ideje su pohranjene  u serijama članaka koje uspešno plene pažnju i maštu njegovih korporativnih pretplatnika. Koliko je meni poznato, Gary Hamel je jedini trostruki dobitnik McKinsey nagrade za najbolji članak u  Harvard Business Review. Njegova knjiga Konkurencija za budućnost (1995), koju je napisao sa C.K. Prahaladom, takođe guruom,  prodata je u četvrt miliona primeraka u tvrdom povezu u Americi , mnogi su je proglasili najboljom knjigom o biznisu današnjice.

U ovoj knjizi je po prvi put izneta ideja " Suštinske sposobnosti" i "Strateške namere" i "Industrijsko predviđanje". Na momenat ćemo se vratiti da pojasnimo ove pojmove. Hamel i Prahalad počinju svoje izlaganje  iznoseći tvrdnju da postoje dva načina da se  poboljšaju rezultati, a to su: smanjenje troškova ili povećanje outputa. Očigledno, ipak previše kompanija se fokusira na smanjenje troškova, iako to umekšavaju terminima kao reorganizacija ili prekrajanje. Da, efikasnost je imperativ, kažu autori, ali efikasnost sama po sebi nije dovoljna u svetu koji se konstantno menja. Postavlja se pitanje, zašto se kompanije više bave troškovima nego outputom? Zato što im je strateška vizija isuviše plitka. Definisana je samo onim čime se konkurencija bavi. Pepsi pokušava da nadmaši Coca Colu,  Ford da prevaziđe  General Motors i tako dalje. Mnogi ljudi u privredi boluju od iste vrste selektivnog slepila,  svi uviđaju iste stvari ali isto tako i previđaju neke druge. Postoji jasna linija, nastavlja Hamel, koja odvaja kompanije koje obožavaju prošlost i onih koje žele da stvore budućnost. Važno je, ističe Hamel, promisliti nešto čega NEMA. Kada to jednom uspete, potrebna vam je strategija, da biste nešto učinili povodom  toga.

Strateška namera od obične strategije, to je više kao beskonačna ambicija. Omiljeni cilj predsednika  Kennedy-a je bila da do kraja decenije pošalje čoveka na mesec. To je strateška namera, jednako kao namera Canon-a da prevaziđe Xerox tako što će proizvesti kopir-mašinu DESET puta jeftinije. Kennedy, naravno, nije imao ideju kako će ostvariti ovaj ambiciozni cilj, ali se podrazumevalo da će organizacije da se prilagode problemu i izumeju potpuno nove načine da nešto izvedu. Da ispitaju mogućnosti novih tehnologija, da iskopaju nove talente i pronađu nove partnere. Strateška namera prisiljava pojedinca da se odvoji od sadašnjosti i zamisli moguće nove svetove. To je, na neki način, suština liderstva.

Ipak, složićete se, bila bi ludost sanjati stvari koje su izvan naših mogućnosti? Zato je od ključnog značaja utvrditi sopstvene, suštinske sposobnosti. Njih preduzeća prepoznaju, njihove  veštine i jedinstvene moći. Možda one nisu onakve kakvim ih zamišljate. Morate se zapitati šta je vredno  u vama? Šta je dragoceno  vašim mušterijama, i kakve to mogućnosti otvara?

Uzmimo primer, Barnes i Noble-a, čuvenog američkog prodavca knjiga.  Oni nikada neće potući Amazon.com u virtuelnoj prodaji knjiga, jednostavno Amazon je to izmislio. Ali Barnes i Noble imaju nešto što Amazon nema, a to su prelepe knjižare u  srcu grada. I počeli su ta mesta da opremaju udobnim sofama, coffee barovima, dečijim igraonicama, pretvorivši se u ležerna mesta sa obiljem knjiga. Drugim rečima, ne pokušavajte da budete bolji od konkurencije, pokušajte da  budete drugačiji. 

"Biti drugačiji" je centralna tema najnovije knjige Gary Hamela "Predvodeći revoluciju", ovoga puta napisana bez pomoći koautora. Ova knjiga zaista odiše Gary-evim stilom, ako ste nekada imali čast da prisustvujete njegovim predavanjima ili ste pogledali neki njegov video. Knjiga vrca od ohrabrenja svega što je novo. Umeš li da sanjaš, stvaraš, istražuješ, inoviraš, zamisliš, pronalaziš? Da li si heroj neuobičajenog? Da li znaš kako da se probiješ kroz tvrdo tle neznanja i predrasuda i pronađeš šansu? Da li si revolucionar?

Hamel nam daje brojne primere hrabrih entuzijasta iz srednjih redova kompanija, ljudi kao John Patrick iz IBM-a, koji su pomogli svojim firmama da  pronađu novu budućnost koja je njihovim liderima bila skrivena. On nabrojava  neverovatne ciljeve koji su postignuti  uz pomoć ponovnog promišljanja starih rešenja. Primer je Udruženje Građevinskih kompanija San Diega koje je postavilo zadatak dvema firmama da ponovo preračunaju vreme koje im je potrebno da izgrade jednu kuću. Mereno ne godinama, ne mesecima, koliko je nama za to potrebno, već mereno satima. Pobednik, nakon pažljivog promišljanja svakog detalja, koraka i postupka i dodele i najmanjeg posla određenoj individui,  je došao do rezulatata da je za izgradnju bungalova sa tri spavaće sobe sa sve pejzažnim uređenjem potrebno svega tri sata.

Možda i najvažnije od svega, on nam priča i o "sedokosim revolucionarima", kompanijama koje se iznova transformišu i reinoviraju. Svako može jednom imati dobru ideju i viziju,  tek nekolicina može nastaviti na tom kursu. Jedan od njih je onlajn broker, Charles Shwab, njegova firma je nastala kao klasična brokerska kuća. Prvi izum mu je popust na proviziju u  posredništvu trgovinom akcijama (mešetarina), na opšte zgražavanje i gađenje čitave branše. Onda je uveo one source -supermarket akcija koji je nudio preko hiljadu zajedničkih fondova, koje su mušterije mogle da mešaju i slažu po sopstvenom nahođenju, a pritom da plate samo jedan račun. Honorar  je onda počeo da naplaćuje fondovima za pružene usluge "supermarketa", i samim tim mušterije oslobodio tih obaveza. Zatim je pokrenuo online trgovinu, gde je omogućio klijentima da kupuju i prodaju akcije putem interneta. Naravno, da bih ih stimulisao na taj način trgovanja, standarnu proviziju je skresao na pola. Vrlo brzo je stekao 3 miliona klijenata, deset puta više od najjače konkurencije E Trade-a. A onda, gotovo avanturistički, Shwab je zahvaljujući svojoj virtuelnoj  brokerskoj kući, izgradio čitavu mrežu filijala ali ovoga puta od cigle i maltera, jer je ustanovio da je klijentima potreban savet ljudi od krvi i mesa. Shwab je shvatio vreme u kome posluje, ne samo brokerski posao.

Ključno je napomenuti da je svaka od ovih  biznis avantura, u startu smanjila profite i izazivala komešanja u vrhu kompanije. Ali, mora se imati i vere i hrabrosti...

Dakle, šta ih je zadržalo na talasu revolucije?

Gary kaže kako Charles Shwab jednom mesečno posećuje kuhinju Vojske Spasa kako bi starim i siromašnim ljudima služio supu. O tim ljudima Charles kaže:" Da su počeli na vreme i da su planirali, mogli su da izbegnu ovo, srce mi se slama od ovoga. Mi moramo imati bolje proizvode, da bismo dosegli  više ljudi."

Detaljno sam vam ispričao priču Charlesa Shwaba, kako bih vam približio specifičnu težinu primera koje Hamel navodi. Ima ih u izobilju. On zatim izvlači formulu beskonačne revolucije sa deset suštinskih uslova. Nećete uspeti sve da ih zapamtite, ali morate ih čuti, uostalom uvek se možete vratiti na naš vebsajt da se podsetite. Poslušajte samo pažljivo adresu na kraju emisije.

 Ovo su deset uslova beskonačne revolucije:

 

1)                  Imajte nerazumna očekivanja, kao predsednik Kennedy

2)              Učinite elastičnom vašu biznis ideju, ne dozvolite da fiksirate jednu viziju

3)              Imajte više ciljeve, ne biznis, kao Shwab

4)              Slušajte druge: novajlije, outsajdere, mlade ljude

5)             Držite tržište otvoreno za ideje. Nemojte ćutkati sve oko sebe. I...

6)           Držite tržište otvoreno za kapital. Dozvolite ljudima da se nadmeću za fond koji podržava eksperimente. Isto tako,

7)      Držite tržište talenata otvoreno. Dopustite ljudima da se nađu na mestima koja  im donose uzbuđenje.

8)             Ohrabrite eksperimente koji nose snošljiv rizik

9)        Primenite princip ćelijske revolucije: rasparčajte organizaciju na male grupe, tako da propala revolucija ne ugrozi čitavu kompaniju.

10) Omogućite individualno  bogaćenje. Novac od uspešnih ideja dajte onome ko je tu ideju doneo.

 Zaista, ne mogu da prigovorim ni jednoj od ovih deset zapovesti. Po mom ličnom iskustvu, kompanije koje ih praktikuju su veoma uzbudljive, uglavnom i veoma uspešne. Pored svega toga, potrebna je i sreća da bi se uspelo  u neizvesnom svetu.

Hamel piše za sve, ne samo za menadžere na vrhu. Nije bitno da li si krupna zverka ili bedno piskaralo u kompaniji. Sve što je važno je da li ti je dovoljno stalo da se odatle pokreneš. Da li ti je dovoljno stalo da pridaš smisao i značaj  tim 80% svog života koje posvećuješ poslu; da povedeš pokret u svojoj kompaniji? Da li ti je dovoljno stalo da povedeš revoluciju? Ako jeste, Hamelova poruka je, MOŽEŠ.

 Sledeća priča će biti posvećena jedinoj ženi na listi gurua, guruu upravljanja promenama, njeno ime je Rosabeth Moss Kanter.

 

(Transkript radio  emisije  Charles Handy-a na  svetskom servisu  BBC-a o dvanaest  najznačajnijih i najuticajnijih  mislilaca  menadžmenta  današnjice)