Gurui menadžmenta- Sumantra Ghoshal 5/12

Objavljeno 06/06,2008

Ghoshal        Zamislite Kalkutu, u julsko poslepodne, sugeriše Sumantra polaznicima njegovog seminara, tu žive moji roditelji  i ja im idem u posetu svakog jula. Zamislite toplotu, vlažnost, buku i nečistoću. To isisa energiju, iscrpi mozak, i istroši  svu maštu. Nakon toga, nastavlja on: Zamislite šume Fontainbleau-a, u čijoj blizini radim, miris šume, svežina u vazduhu, cveće, trava pod nogama, čoveku se srce napuni, i prosto žubori kreativnošću i energijom. Gde biste radije  bili?
Tu živopisnu sliku on primenjuje na organizacije...možete  namirisati čim uđete na vrata neke organizacije, da li ima  atmosferu  Kalkute ili Fauntainbleau-a...

Izazov za menadžment je upravo da Kaluktu pretvori u Fauntainbleau, a to je i lična misija Sumantra Ghoshal-a unazad desetak godina. Na početku novog milenijuma on je odlučio da poteru za svojim snom nastavi u svojoj matičnoj zemlji kao jedan od osnivača Indian School of Business na  Hydebrad-u, pritom ne gubeći kontakt sa Evropom gde je profesor na London Business School-u.

Sumantra je zvezda amfiteatra, i kongresnih skupova. Njegove asocirajuće predstave bude maštu. Biznis je čigra -kaže on- ako na momenat dođe do usporavanja, čigra pada.

Zbog njegove popularnosti i uticaja Economist magazin ga je nedavno nazvao  Euroguruom. Veoma je kompetentan u akademskom svetu, ima dva doktorata na MIT-u (Massachusetts Institute of Technology) kao i na Harvard Business School-u, kao i niz knjiga, napisanih sa Chriss Bartlett-om, profesorom HBS-a. U pitanju su ozbiljna dela, koja nisu pisana  popularnim jezikom kao  njegovi poznati  članci i predavanja. Ta dela su intelektualne osnove njegove misije. Ona su zasnovana na razumevanju i poznavanju dubine i širine,uglavnom američkih, biznis organizacija, (General Electric, Hewlett Packard, McKinsey, 3M itd.) Ghoshal veruje da su ove korporacije izrasle u najznačajnije socijalno-ekonomske institucije današnjice i da su daleko više od keš mašina. To su stubovi zajednice i pokretači progresa. Problem je što njihovi menadžeri često ne razumeju više ciljeve, a ako razumeju , nisu spremni da prihvate odgovornost koju nose ti ciljevi. Ghoshal  smatra da je ključno za društvo,  da se menadžeri probude i shvate novu ulogu, kako bi osposobili velike organizacije da se transformišu i upregnu u korist šire zajednice. Moramo učiti od najboljih kako bi smo to znanje mogli preneti ostalima. Uzmimo primer, industriju jute u Indiji,  koja koristi sirovinu sa plantže i proizvodi konopce i odevne predmete. To je veoma zastarela proizvodnja i izlazi iz mode. Kombinati za preradu jute se zatvaraju širom Indije, i čitav lanac industrije pada. To ne važi za Hastings Jute of Calcutta. Hastings Jute, kaže Ghoshal, je uspeo da izbegne konflikt vlasnika i zaposlenih, izgradi nove odnose partnerstva i zajednički pokrenu nove plantaže i kapacitete za preradu. Pokazali su da su sposobni da se transformišu tako što su redefinisali odnose sa radnom snagom. Samo loše kompanije krive svoju industriju za sopstvene probleme. Po Ghoshalu, faktor sektora nosi svega 6-10% uticaja na kompaniju, faktor menadžmenta je sve ostalo. Dobar biznis se seli ili pronalazi načine da  redefiniše, otvarajući se tržištu, zadržavajući zdrave delove. Ipak najveći broj njih je zarobljen u prošlosti. Čak i kada vide šta je potrebno uraditi, ne znaju kako to da izvedu. Ghoshal i Bartlett slikovito opisuju  problem. Ima  suviše menadžera prve generacije, u organizacijama druge generacije, koji pokušavaju da upravljaju strategijom treće generacije.

Šta se konkretno misli ovom urednom konstatacijom?

Pod organizacijom druge generacije se misli prvenstveno na kompanije koje se sastoje iz više jedinica, sturktura koju je Alfred Sloan postavio u General Motorsu, i koju je Peter Drucker, guru o kome smo već govorili, tako dobro opisao. To je u vreme nastanka, bilo velika prednost u odnosu na kompanije prve generacije koje su vodili osnivači, vlasnici. Struktura podele na divizije omogućila je menadžerima da rade svoj posao bez prosleđivanja svih neslaganja i konflikata ka vrhu. To je značilo da brojne funkcije mogu da operišu na nižem nivou biznis jedinice. Menadžeri su doslovno ostali izvršni, kao i u starom modelu, sprovodeći strategiju postavljenu na vrhu, samo sada su imali i odrešene ruke da je sprovedu.

Ovaj model je funkcionisao u vreme rasta. Nove ideje su morale biti velike, i podrazumevale su ili širenje ili akviziciju drugog biznisa, koje opet je bilo lakše kupiti nego integrisati u organizaciju i njima upravljati. Novac, čini se, ne rešava sve.

 Desilo se to da je u određenom momentu širenje kompanija preraslo u rasipanje. Nezavisne jedinice nisu kooperisale i koordinisale dovoljno dobro. Sve brojnija koordinaciona tela su samo pogoršala stvari i podigla troškove. Problem je eskalirao u Americi osamdesetih godina prošlog veka. Narednih deset godina, usledila je seča birokratskih slojeva i napuštanje ranijih akvizicija. Ali, konstatuje Ghoshal, seča košta, a ljudi se teško menjaju.

          Sada, kada je objasnio zašto stvari ne idu kako treba u velikim korporacijama, Sumantra je pokušao da donese neka rešenja. Prvo je otišao u posetu liderima dvema najvećim korporacijama koje su donosile revoluciju u upravljanju. To su Jack Welch ispred General Electrica,  i Percy Barnevik ispred ABB-a, švedsko-švajcarskog inženjerskog giganta, sačinjenog od više od 1300 kompanija širom sveta. Ova dva čoveka su stvorila preduzetničku organizaciju, u kojoj se inicijativa kreira kroz čitavu organizaciju.

Važna stvar vezana za ovaj vid organizacije je što prednost daje procesu u odnosu na strukturu. Po Ghoshalu postoje tri različita procesa koja su veoma bitna za organizaciju. To su:

·       preduzetnički proces

·       integrativni proces

·       obnavljajući proces

Kakvi suvoparni pojmovi za jedno potpuno novo stanovište, koji postaju zanimljive priče kad Ghoshal priča o njima.

Uzmimo  primer, japansku kompaniju Kao, proizvođača sapuna sa dugom tradicijom, koji se uspešno proširio na tržište kozmetike, ali i flopi diskova. Danas ova kompanija važi za jednu od najkreativnijih kompanija u Japanu, čak ispred Sony-a. Ova kompanija funkcioniše po principu, koji njihov predsednik naziva  biološka samokontrola. Mnogo malih jedinica postavljaju agresivne ciljeve na sopstvenu inicijativu, ali ako jedan deo kompanije signalizira bol, ostatak organizma reaguje istog momenta šaljući pomoć. Osnovni principi ove kompanije su apsolutna jednakost ljudi, individualna inicijativa i odbacivanje autoritarnosti. Predsednik takođe naglašava da sve informacije cirkulišu isključivo po horizontalnim linijam, vertikalna komunikacija ne postoji. Očigledno da je u pitanju veoma otvorena organizacija gde svako može uzeti učešće u određenom procesu odlučivanja. Kao kompaniju povezuje tim instruktora, koje nazivaju sveštenicima, koji pomažu u integraciji ideja preduzetnika, i brinu o tome da svako učestvuje u istraživanju, razmeni iskustava i učenju.

To je sve deo, nove filozofije menadžmenta, koja se zasniva ne na finansijskom , fizičkom kapitalu, već na ljudskom kapitalu. To se ne odnosi samo na veštine i znanja koja ljudi unose u kompaniju, već i na tzv društveni kapital, motivaciju i emocije koje u velikoj meri upravljaju našim radom. Moramo odbaciti predstavu da su organizacije mehanizmi sastavljeni od ljudskih delova i od njih napraviti socijalne institucije. Ovo  je glavna ideja knjige koja se zove  Individualizovana Organizacija. U naredne dve knjige on pokušava da podrobno opiše kako te organizacije zapravo funkcionišu. On i Bartlett sada govore o tri nova procesa upravljanja.

·         Akumulativni proces- koji obezbeđuje da se odgovarajući ljudi uključe

·         Povezujući  proces- koji se bavi izgradnjom odnosa koji ohrabruju individualni razvoj

·         Vezujući proces- koji učvršćuje vezu između aktivnosti i očekivanja  individue i jezgra kompanije.

 To je deo nove paradigme u filozofiji  menadžmenta. Nije dovoljno videti u ljudima značajno sredstvo kompanije. Potrebno im je obezbediti ulogu dobrovoljnih investitora, koji investiraju  svoje talente u kompaniju kojoj su se pridružili.

To je vrli novi svet kompanija treće generacije o kojoj Ghoshal govori. Za sada samo možemo da pretpostavljamo kakve će to implikacije proizvesti u svetu rada. Ako zaista krenemo da zaposlene gledamo kao investitore volontere, to će pomeriti balans moći u svetu biznisa.

          Probajte da zamislite. Klasični investitori poseduju kompanije i vuku konce. Ako je novo bogatsvo talenat, a ne novac, moć će porasti na strani radnika, i oni će kompanije koristiti kao sredstvo  za ispunjenje svojih mogućnosti na opšte dobro. To će biti jedan korenito drugačiji svet.

Kao jedan od najmlađih gurua, Sumantra će imati mogućnost da prati razvoj svojih ideja u praksi novih organizacija. Uloga gurua je da raširi ideje, kao što sam ranije rekao. Sumantrina prva velika knjiga Upravljanje preko granica: Prelazno rešenje. Od svih naših gurua, on ima najizraženiji internacionalni karakter, u odličnoj poziciji da nosi ideje preko granice, i razmenjuje  iskustva matične Indije i zemalja zapada.

 Naš sledeći guru je takođe internacionalac, iako Japanac po rođenju i prebivalištu. On je  Kenichi Ohmae.

 

(Transkript radio  emisije  Charles Handy-a na  svetskom servisu  BBC-a o dvanaest  najznačajnijih i najuticajnijih  mislilaca  menadžmenta  današnjice)

 


Komentari

  1. dmc
    06/06,2008 | 11:08

    Dobri clanci, samo tako nastavi!!!

Polje za unos komentara