Gurui menadžmenta-Charles Handy 1/12
Bilo bi dobro, da napomenem za početak, da sam odrastao u parohiji u Južnoj Irskoj gde je moj otac bio protestantski sveštenik. Svojevremeno sam odbacio gomilu njegovih religijskih uverenja ali sam svestan da moralni obrasci usvojeni u tom periodu još uvek vrše uticaj na moje mišljenje. Otuda ne mogu podržati predatorski kapitalizam koji stavlja profit ispred osoba, ili menadžment koji ljude svodi na prostu statistiku. Biznisi mogu biti velike poluge progresa, ali moraju biti načisto s tim šta podrazumevaju pod progresom. To može biti samo profit za vlasnike, bez brige o bilo kome ili čemu drugom. Menadžment, drugim rečima, može biti koristan i sa nešto filozofskih načela.
Moje rano obrazovanje iz jezika i istorije antičke Grčke i Rima takođe je u uticalo na moje prve doprinose menadžmentu. To se desilo 1974, i to je bio, verujem, prvi pokušaj opisa različitih kultura i tipova organizacija. Bilo je četiri moguća kulturna tipa, navodio sam, razvijajući ideju koju je prvo postavio moj prijatelj, Roger Harrison, konsultant u Americi. Da bih podeli dao na značenju i , kako sam se nadao , učinio jednostavnijom za razumevanje dao sam kulturnim tipovima nazive grčkih božanstava. Pa tako imamo Zevsa, vrhovno božanstvo i Zevs-kulturu, tip organizacije koju karakteriše dominacija i moć jedne osobe, najčešće osnivača ili vlasnika. Zatim imamo Apolonske organizacije kojima dominiraju pravila i procedure po božanstvu reda i harmonije. Atina, boginja rata je bila simbol projektnih organizacija, kojom dominiraju savetnici, reklamne agencije i inovativni biznisi. Na kraju imamo i Dionizijsku organizaciju koju odlikuje sloboda individue da razvije sopstvene ideje na sopstveni način- umetnički studio, možda univerzitet. Njima je teško upravljati ali su neophodne ukoliko želite da zaposlite istinski kreativne ljude.
Da li to znači da svaka organizacija može da bira između samo ove četiri tipa za svoj stil menadžmenta? Ne. Bojim se da svet nije toliko jednostavan. Zapravo svaka organizacija, baš kao i ličnost, je jedinstvena među drugima, ali je specifična mešavina istih osnovnih tipova kultura. Problem je što ponekad organizacije zaglave u nekom od njih umesto da kombinuju sve tipove.
Apolon važi za veoma moćno božanstvo i može da uguši organizaciju budžetiranjem, targetovanjem i birokratijom, čineći je nesposobnom da reaguje na krizu ili na promenu u okruženju. Državne organizacije su veoma sklone nekritičnom obožavanju Apolona. Možda i sami već prepoznajete dominantnu kulturu u vašoj organizaciji?
Krenuo sam sa idejom da organizacije treba učiniti efikasnijim. Onda sam se susreo sa još većim problemom. To je bio svet rada koji se menjao pred našim očima. Problem je što smo zatvarali oči. Organizacije su se skupljale u ciframa, čak iako su rasle u veličini. Paradoks je bio objašnjen formulom koju sam dobio od izvršnog direktora- 1/2x2x3. To je značilo, kako je objasnio, da u narednih pet godina namerava da prepolovi broj zaposlenih, da udvostruči efikasnost i utrostruči proizvodnju. Da li vam ovo zvuči poznato? Način da se ovo uradi je zaključiti podugovor sa svakim ko može da proizvede jednako dobro ili bolje od vas, ostavljajući vas sa delićima koji su zaista unikatni i karakterišu samo vas. Lako je reći, teško postići, što su mnogi počeli da otkrivaju.
Elem, mene nije toliko interesovalo kresanje budžeta niti rekonstrukcija biznis modela, zanimale su me posledice takvih tendencija na naš individualni radni vek. Organizacije će, činilo mi se, sve više izbegavati usluge radnika srednjeg doba okrećući se manjem broju mladih ljudi u jezgru kompanije, ostavljajući tek par mudrih glava na čelu kompanije da održe sistem. Ostatali će morati da razviju , kako ih ja zovem, portfolio živote, mešavinu povremenih i honorarnih poslova, nešto za novac, nešto iz hobija, nešto za džabe. Polovina radne populacije, sugerisao sam, neće imati zasnovan radni odnos sa punim radnim vremenom. Problem je što niko nije pripremio ljude za tu vrstu nezavisne egzistencije. Ljudi su institucionalizovani i uljuljkani idejom da će organizacija brinuti o njima dok rade, kao da će ih i podržati kad jednog dana odu u penziju. Do kraja veka moja prognoza se obistinila u Britaniji i u dobrom delu severne Evrope, portfolio rad je postao opšte mesto. To je samo jedan primer koji ilustruje ulogu gurua u tumačenju budućih procesa na način koji omogućava ljudima da se prilagode vremenu.
Briga za naše izglede u budućnosti odvela me je u novu oblast mog interesovanja u edukaciju. Ubeđen sam da nam je potrebno mnogo više pitanja "Zašto?" i "Kako?"pre nego pitanje "Šta?" u našem obrazovanju, iz razloga da je i znanje kao sastavni deo života izloženo stalnim promenama. Kako god, znanje nije zamena neophodnim veštinama prihvatanja odgovornosti za vlastiti život, za rad sa drugima, za rešavanje problema, komunikaciju, inovacije i preuzimanje rizika. Ne znam školu koja u dovoljnoj meri razvija ove odlike.
"Kakva je veza između politike, obrazovanja i menadžmenta?" To je fer pitanje, jednostavno moja interesovanja idu i dalje od samih organizacija, sve do njihovog uticaja na naš ukupni kvalitet života. Biznis, posebno, je mnogo više od keš mašine i nečeg što se, eto valja ili mora. On utiče na naš sistem vrednosti, povezuje nas sa prijateljima i određuje naše dane i nedelje. Otuda dobar deo mog rada je posvećen onome što činimo sebi u trci za stalnim ekonomskim progresom.
Za razliku od drugih gurua u mom radu nećete pronaći gotova rešenja, niti formule uspeha. Svoju ulogu vidim u više u tumačenju onoga što se dešava i kuda to može odvesti, ako ne uradimo ništa da to izmenimo. Koje bi to promene bile ja mogu skicirati opštim pojmovima. Detalji su uvek specifični za svaku organizaciju.
Moje razumevanje uloge gurua da tumači, objašnjava i upozorava delim sa gospodarom gurua Peter Drucker-om čiji ćemo rad razmotriti u narednom poglavlju.
